
Ihr Hörakustikbetrieb läuft prima, sie haben zufriedene Kunden und Kundinnen und auch Ihre Angestellten erledigen pflichtbewusst und verlässlich Ihre Arbeit. Prima. Also gibt es keinen Grund etwas zu ändern, denn „never touch a running system“ (berühre nie ein laufendes System).
Doch dieses Argument kann fatale Folgen haben. Denn Veränderung findet ständig statt – sei es durch gesetzliche Veränderungen, durch neue Konkurrenz, durch allgemeine Marktveränderungen oder durch Veränderungen im eigenen Team. Folglich muss sich ein Unternehmen, dass sich lange erfolgreich am Markt behaupten möchte, stetig weiterentwickeln und damit verändern.
André Fritsch formuliert es so (Wijnands, 2019):
- „Hat sich Ihr Markt in den letzten 10 Jahren verändert?
- Hat sich Ihr Kunde in den letzten 10 Jahren verändert?
- Wann haben Sie sich das letzte Mal verändert?“
Diese 3 Fragen drücken wichtige Aspekte aus. Zum einen zeigen sie, dass sich immer etwas in Veränderung befindet. Zum anderen zeigt es auf, dass es vielen Menschen oder Unternehmen schwerfällt, sich zu verändern. So scheitern laut Schöffner (2020, p. 133) 70% der angestrebten Veränderungsprozesse. Woran das liegt und was Sie dagegen tun können, erfahren Sie im folgenden Blogbeitrag.
Veränderung leben
„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ soll Heraklit von Ephesus (535 – 475 v. Chr.) (Schütz, et al., 2019) gesagt haben. Diese Erkenntnis ist somit schon sehr alt und hat auch heute noch Bestand. Der Wandel, die Veränderung findet ständig statt. Um uns herum und auch in uns selbst. Und trotzdem fällt es vielen Menschen schwer, Veränderungen zu durchleben, sie positiv zu sehen und gestärkt daraus hervorzugehen.
Vielleicht ist aber auch das nur ein Gefühl und beschreibt eigentlich nur eine bestimmte Phase während der Veränderung. Denn diese ist ein Prozess und durchläuft verschiedene Schritte. Er wird im Englischen als die „Curve of Change“ bezeichnet.
Erstmals aufgestellt wurde sie durch Elisabeth Kübler-Ross. In ihrer Tätigkeit als Wissenschaftlerin und Psychiaterin stellte sie in der Sterbearbeit fest, dass Menschen, die erfahren, dass sie bald sterben werden, immer einen gleichen Prozess durchlaufen. Der von ihr mit 5 Phasen definierte Prozess, wie er auch in (von Staden, 2004, p. 34) Anwendung findet, wurde später weiterentwickelt und enthält nun meist 6 oder 7 Schritte. (Lizenberger, 2023) (Freyth, 2020, p. 148) (Salerno & Brock, 2009) (Kostka & Mönch, 2009, p. 13)
Wird eine Veränderung notwendig, verfallen die meisten Menschen zunächst in eine Art Schockzustand. Sie können zunächst nicht glauben, dass tatsächlich eine Veränderung ansteht und hoffen noch, dass sie sich verhört haben.
Wird jedoch an der Veränderung festgehalten, beginnt häufig eine Phase des Widerstandes. Menschen sind in diesem Schritt träge und möchten die Veränderung verhindern. Gründe dafür sind meistens Ängste oder negative Erfahrungen in Bezug auf Veränderungen.
Schließlich kommt es jedoch zur Einsicht darüber, dass sie nicht um die Veränderung herumkommen. Diese Phase ist häufig mit Tränen verbunden, da nun klar wird, dass sie sich dieser Veränderung und damit auch ihren Ängsten stellen müssen. Der Ausgang ist noch ungewiss und somit ist auch noch nicht klar, ob das Ergebnis positiv oder negativ für sie persönlich sein wird.
Ist dieser kritische Punkt überwunden, beginnen Betroffene, zu handeln. Sie probieren verschiedene Wege aus, mit der Veränderung umzugehen. Damit finden sie aktiv Lösungen und gestalten die Veränderung für sich selbst positiv. Es werden Erfahrungen gesammelt, neue Verhaltensweisen übernommen und schließlich in den neuen Alltag integriert. (Lizenberger, 2023) (Freyth, 2020, p. 148) (Salerno & Brock, 2009) (Kostka & Mönch, 2009, p. 14)
Veränderung im Unternehmen
Als Führungskraft sollten Sie dieses Modell kennen. Dadurch fällt es Ihnen leichter, Ihr Team durch die Veränderung zu begleiten und einzelne Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu unterstützen. Wie Sie erkennen können, in welcher Phase sich jedes Teammitglied gerade befindet, können Sie im Buch „Change Cycle“ erfahren. (Salerno & Brock, 2009) Hier gibt es für jede Phase des Veränderungsprozesses einen Abschnitt dazu, was Sie jeweils beobachten können.
Möchten Sie Ihr Unternehmen erfolgreich über viele Jahre und Jahrzehnte führen, kommen Sie nicht um Veränderung herum. Das Inkrafttreten der DSGVO beispielsweise hat zu einer Veränderung geführt, der sich sehr viele kleine und mittlere Unternehmen stellen mussten. Aber auch neue Wege, die sie selbst beschreiten möchten, um Ihr Unternehmen zukunftssicher zu machen, lösen Veränderungsprozesse aus.
Möchten Sie beispielsweise die terzo®Gehörtherapie als neues ganzheitliches Beratungskonzept einführen, zwingt das Ihr Team in eine Veränderung. Auch, wenn Sie bisher vielleicht ähnlich gearbeitet haben, müssen Veränderungen im Verhalten erfolgen. Daher ist es nicht mit der Vertragsunterzeichnung getan, ganz im Gegenteil.
Kommunizieren Sie schon rechtzeitig vorher, dass Sie ein neues Konzept einführen möchten. Binden Sie Ihr Team so früh wie möglich ein. (Haberzettl & Schinwald, 2011, p. 116ff) Vielleicht stellen Sie ein Expertenteam zusammen, das mit Ihnen gemeinsam die Alternativen anschaut und Sie sich so gemeinsam für den neuen Weg entscheiden.
Je später Sie eine Veränderung bekannt geben, desto höher wird der Widerstand im Team werden. Stellen Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen vor vollendete Tatsachen, wird dies ein starkes Schockgefühl und folglich eine hohe Abneigung auslösen.
Selbstverständlich sind Sie als Geschäftsführer für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich und müssen somit die Entscheidungen treffen. Doch sie können sich den Prozess erleichtern, wenn Sie transparent genug kommunizieren. Erklären Sie auch, weshalb die Veränderung notwendig ist und vor allem, welches Ziel Sie damit erreichen wollen. (Sander, 2010, p. 157)
Bei der Einführung der terzo®Gehörtherapie kann Ihr Ziel beispielsweise sein, Ihre bisher sehr erfolgreiche und den individuellen Kunden berücksichtigende Beratung zu standardisieren, es wissenschaftlich zu untermauern oder nun die Möglichkeit zu haben, die Hörfilter vor der eigentlichen Hörgeräteanpassung zu trainieren. Ihre Vision damit könnte sein, sich deutlich von der Konkurrenz abzuheben und DER Akustiker am Ort zu sein.
Veränderung gestalten
Ab dem Zeitpunkt, an dem eine Veränderung beginnt, bis zur erfolgreichen Integration, findet der Veränderungsprozess statt. Als Führungskraft oder Geschäftsführer*in sollten Sie den gesamten Prozess im Blick behalten und Ihren Mitarbeiter*innen die Unterstützung bieten, die sie jeweils benötigen.
Durch gute Kommunikation im Vorfeld und Einbeziehen Ihres Teams, können Sie den Schockzustand zu Beginn reduzieren. (Schöffner, 2020, p. 49) Je besser eine bevorstehende Veränderung vorbereitet ist, desto leichter kann sie durchlaufen werden. Hierfür ist es wichtig, dass Führungskräfte und Geschäftsführer*innen hinter der Entscheidung stehen, ihre Vision kennen und diese gut darlegen können. Zudem ist eine gute Menschenkenntnis hilfreich. Denn es sollte keinesfalls jemand im Laufe der Veränderung vergessen werden. Dadurch würden Sie den Erfolg des gesamten Projektes gefährden.
Stellen Sie sich daher immer die Frage: „Wie geht es den Menschen, die damit zu tun haben und was bauchen sie, um den Wandel erfolgreich gestalten zu können?“ (Haberzettl & Schinwald, 2011)
Vorbild Geschäftsführung
Um einen Wandel erfolgreich zu meistern, sollten Sie als Führungskraft bzw. Geschäftsführung mit positivem Beispiel vorangehen. In der Regel entscheiden Sie sich aktiv und bewusst für die Veränderung. In diesem Fall können Sie klar Ihre Vision darstellen und gute Argumente finden bzw. Wege zur Umsetzung.
Doch leider ist das nicht immer der Fall. Wir erleben es, dass es Geschäftsführer oder Geschäftsführerinnen gibt, die ein neues Beratungskonzept einführen wollen, ohne selbst davon überzeugt zu sein. „Ich schau erstmal“, wird in solchen Fällen gesagt. Im Resultat werden sie sich beweisen, dass es nicht funktioniert und Recht behalten. Denn wenn Sie nicht hinter der Veränderung und den damit verbundenen neuen Verhaltensweisen stehen, kann es Ihr Team auch nicht. Folglich wird das Konzept nicht den gewünschten Erfolg bringen. (Kostka & Mönch, 2009, p. 18ff)
„Wer nichts verändern will, wird auch das verlieren, was er bewahren möchte.“ Gustav Heinemann (Sander, 2010, p. 131)
Aus diesem Grund ist es elementar, dass Sie sich ganz bewusst für eine Veränderung, wie zum Beispiel die Einführung der terzo®Gehörtherapie, entscheiden. Sie müssen davon überzeugt sein, Sie müssen ein klares Bild davon haben, wie Ihr Geschäft bzw. Ihr Unternehmen nach erfolgreicher Integration aussehen wird. (Haberzettl & Schinwald, 2011, p. 73) (Sander, 2010, p. 115ff) Was genau bringt es Ihnen? Wie genau werden zukünftig Kunden und Kundinnen betreut? Wie genau werden Ihre Geschäftsräume in Zukunft aussehen? Wie genau werden Sie welche Werbemittel herausgeben?
Visualisieren Sie sich Ihr Zielbild, das Sie sich von der terzo®Gehörtherapie wünschen, so genau wie möglich. Beschreiben Sie Ihre Vision für sich so detailliert wie möglich. Dann wird es Ihnen auch gelingen, mit Begeisterung diese Vorstellungen in Ihr Team zu tragen und so den Veränderungsprozess positiv anzustoßen. (Schöffner, 2020, p. 89f)
Im NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren) heißt dieses Vorgehen „Go first“. Gehen Sie mit der inneren Einstellung voran, die Sie sich von Ihrem Gegenüber wünschen. (NLP-Zentrum Berlin) Denn erst dann „können Sie die Veränderung positiv steuern und als Vorbild auch Ihre Mitarbeiter mitreißen.“ (Haberzettl & Schinwald, 2011, p. 39)
Können Sie das nicht, fragen Sie sich, was Sie brauchen, um hinter der Veränderung zu stehen und sie erfolgreich umzusetzen? Was fehlt Ihnen bisher? Welche Informationen benötigen Sie noch? Weitere Fragen, die Sie dabei unterstützen, selbst die Veränderung positiv anzugehen, finden Sie in (Haberzettl & Schinwald, 2011) auf Seite 45 und 46.
Das Team mitnehmen
Sind Sie als Geschäftsführer oder Geschäftsführerin oder Führungskraft überzeugt und begeistert von der bevorstehenden Veränderung, nehmen Sie Ihr Team mit. Im Idealfall ziehen alle an einem Strang, denn so ist der Erfolg weitaus höher. Elementar hierfür sind die Kommunikation, gegenseitiges Vertrauen und gegenseitige Wertschätzung. (Haberzettl & Schinwald, 2011) (Schöffner, 2020) Genauso sollten Sie aber auch Ihr Team kennen.
Wer ist in Ihrem Team eine Art Meinungsführer? Diese Person kann in besonderem Maß zum Erfolg oder Misserfolg eines Projektes beitragen. (Haberzettl & Schinwald, 2011, p. 101) Gewinnen Sie sie daher als Mentor für das Team. Es ist häufig nützlich, mit dieser Person das Projekt bereits zu besprechen, vielleicht auch gemeinsam einen Plan zur Umsetzung aufzustellen.
Machen Sie sich zudem ein Bild von Ihrem Team. Wer wird eher freudig mit der Veränderung mitgehen, wer möchte das lieber nicht? Gehen Sie in diese Reflexion möglichst neutral hinein, nehmen Sie sich für jede Person ein weißes Blatt und schätzen Sie die Veränderungsbereitschaft möglichst objektiv ein. Achten Sie zudem darauf, nur das Verhalten in der entsprechenden Situation und nicht die Person als solche zu betrachten. (Haberzettl & Schinwald, 2011, p. 104) (Kostka & Mönch, 2009, p. 16f)
Mit dieser Einschätzung wird Ihnen die weitere Kommunikation leichter fallen. Sie birgt jedoch Risiken, weshalb Sie trotz Einschätzung offenbleiben und in jedes Gespräch vorurteilsfrei gehen sollten. (Sander, 2010, p. 189) Die Einschätzung dient lediglich der Vorbereitung Ihrer Besprechungen, um mögliche Reaktionen und Argumente zu ermitteln. In Realität könnte sich das Gespräch jedoch völlig anders entwickeln.
Das bedeutet, aktiv zuzuhören. Das heißt, interpretieren Sie nicht das Verhalten, das Sie beobachten und ziehen Sie daraus nicht voreilig Rückschlüsse. Stellen Sie offene Fragen, um Aussagen oder Handlungen zu verstehen. Ihr Ziel sollte in jedem Gespräch sein, Ihren Gesprächspartner zu verstehen. (Sander, 2010, p. 191)
Aktiv zuhören bedeutet auch, die Stimme und Körpersprache ihres Gegenübers zu beobachten. (Sander, 2010, p. 191) So können Sie Unstimmigkeiten feststellen und nach deren Ursache fragen. Sagt beispielsweise ein Teammitglied, dass es sich auf die Veränderung freut, schüttelt aber gleichzeitig leicht den Kopf oder zeigt die Mimik von Ekel, kann das auf einen Widerspruch hindeuten. Gleichzeitig könnte ein anderer Gedanke zu der von der Aussage abweichenden Mimik oder Gestik führen. Unterstellen Sie daher in solchen Fällen keine Lüge, sondern fragen Sie gegebenenfalls nach.
Auch die Kenntnis von verschiedenen Kommunikationsmodellen, zum Beispiel dem 4-Ohren-Modell von Schulz von Thun oder dem Meta-Modell von Grinder und Bandler, kann Ihnen zu einer besseren Kommunikation verhelfen. (Sander, 2010, p. 191ff) (Schöffner, 2020, p. 46f) Zum einen fällt es Ihnen leichter, Ihre eigene Reaktion auf eine Aussage zu reflektieren. Zum anderen wird es Ihnen möglich, Reaktionen Ihres Gesprächspartners auf Ihre Aussage einzuordnen und entsprechend korrigierend einzuwirken.
Das Neue zur Gewohnheit machen
Haben Sie Ihr Team erfolgreich durch die Veränderung geführt, muss das Neue zur Gewohnheit gemacht werden. Gerade das wird sehr häufig vergessen, weshalb viele Projekte doch noch scheitern. Bei der Einführung eines neuen Konzeptes, wie zum Beispiel der terzo®Gehörtherapie, ist es deshalb nicht mit der Mitarbeiterschulung getan. Denn Wissen ist nicht gleich Können. (Fritsch, 2018)
Das neue Verhalten zur Gewohnheit zu machen und die alte Gewohnheit abzulegen dauert ca. 21 bis 66 Tage, manchmal auch noch länger. (Fritsch, 2018) Es ist somit nicht damit getan, Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen auf eine Schulung zu schicken und eine Woche lang das neue Verhalten, zum Beispiel das neue Beratungskonzept, durchzuführen. Ohne weitere Maßnahmen schleicht sich schnell wieder das gewohnte, bisherige Verhalten ein.
Und das aus gutem Grund. Ein neues Vorgehen benötigt zu Beginn meist mehr Zeit und Energie. Die Abläufe sind noch nicht automatisiert, sie müssen bewusst umgesetzt werden. Das kostet Zeit. Zudem muss für ein neues Verhalten die Komfortzone verlassen werden. Neues ist häufig unbequem, es fühlt sich nicht gut an und wird deshalb nicht gerne umgesetzt.
Als Führungskraft sollten Sie hierfür Verständnis haben. Das bedeutet aber, konsequent in der Umsetzung zu sein und deutlich zu machen, dass trotz der vorübergehenden Verschlechterung das Ziel weiterverfolgt wird und das neue Verhalten gefordert wird. Beachten Sie dabei Gruppendynamiken und systemische Zusammenhänge im Team. (Schöffner, 2020, p. 27f) (Sander, 2010, p. 144f)
„Es geht darum, nachzusteuern, gemeinsam auszuwerten, feinzuzeichnen, zu erinnern, zu reflektieren. Das ist Führung!“ (Fritsch, 2018)
André Fritsch
Tipp:
Möchten Sie noch mehr erfahren, nehmen Sie sich gerne die hier verlinkten Bücher zur Hand. Sie begleiten Sie als Führungskraft und Ihr Team durch den gesamten Veränderungsprozess. Sie erfahren, wie Sie mit Widerständen umgehen können, wie Sie gekonnt kommunizieren, für geeignete Transparenz sorgen, Vertrauen schaffen und Sicherheit bieten. Sie erfahren von der Wichtigkeit von Werten, Zielen, Sinn, Rapport und Gruppendynamik. Sie erfahren etwas über den eigenen Umgang mit Veränderungen, Veränderungsprozessen im eigenen Team und Veränderungsprozessen, die in größeren Unternehmen vom hohen Management ausgelöst werden. Und Sie erfahren, wie Sie Veränderung zur Gewohnheit werden lassen können.
Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen, Lernen und Verändern.
Ihre Meinung ist uns wichtig
Haben Sie bereits Veränderungen erlebt? Welche Rolle haben Sie dabei gespielt? Wie leicht fiel Ihnen die Veränderung? Welche Erkenntnisse haben Sie gewonnen? Was würden Sie beim nächsten Mal genauso wieder machen oder auf keinen Fall mehr machen?
Erzählen Sie uns von Ihren Erfahrungen. Wir freuen uns auf Ihren Kommentar.
Wir hören uns.
Ihr terzo-Team
Literaturverzeichnis
- Freyth, A., 2020.
- Veränderungsbereitschaft stärken – Impulse und Übungen für Mitarbeiter und Führungskräfte. Wiesbaden: Springer-Gabler Verlag.
- Fritsch, A., 2018.
- Nein, ich beginne nicht mit dem Team, ich beginne mit der Führungskraft!. [Online]
Available at: https://visualselling.de/blog/visualisierungen/business-visualisiert/die-grenzen-eines-workshops/
[Zugriff am 15. Januar 2024]. - Haberzettl, M. & Schinwald, S., 2011.
- Erfolgreiches Change Management – Wie Sie Mitarbeiter an Veränderungen beteiligen. Darmstadt: Verlag C.H. Beck oHG, ottomedien.
- Kostka, C. & Mönch, A., 2009.
- Change Management – 7 Methoden für die Gestaltung von Veränderungsprozessen. 4. Hrsg. München: Carl Hanser Verlag.
- Lizenberger, K., 2023.
- Change Kurve – 7 Phasen der Veränderung. [Online]
Available at: https://boldcollective.de/change-kurve/
[Zugriff am 12. Januar 2024]. - NLP-Zentrum Berlin, kein Datum
- Go First. [Online]
Available at: https://nlp-zentrum-berlin.de/infothek/nlp-glossar/go-first
[Zugriff am 15. Januar 2024]. - Salerno, A. & Brock, L., 2009.
- Change Cycle – Wie Sie berufliche und private Veränderungen meistern. Offenbach: GABAL Verlag GmbH.
- Sander, C., 2010.
- Change! Bewegung im Kopf. 1. Hrsg. Göttingen: BusinessVillage GmbH.
- Schöffner, G., 2020.
- Changeprozesse positiv gestalten. 1. Hrsg. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
- Schütz, P. D. A. et al., 2019.
- Kompetenzzentrum für Angewandte Personalpsychologie. [Online]
Available at: https://www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/ppp_lehrstuehle/psychologie_4/dokumente/
WS1718/Download_Newsletter_2019-01.pdf
[Zugriff am 04. Januar 2024]. - von Staden, S. S., 2004.
- 30 Minuten – Veränderungen souverän meistern. 6. Hrsg. Offenbach: GABAL Verlag GmbH.
- Wijnands, H., 2019.
- Change Management im Vertrieb – So bringen Sie erfolgreich neue Methoden in Ihr Team. [Online]
Available at: https://visualselling.de/blog/fuehrungskompetenz/change-management-im-vertrieb-so-bringen-sie-erfolgreich-neue-methoden-in-ihr-team/
[Zugriff am 15. Januar 2024]. - Wijnands, H., 2019.
- Erwicon: Digitale Transformation erfolgreich meistern. [Online]
Available at: https://visualselling.de/blog/news/messen-und-konferenzen/erwicon-digitale-transformation-erfolgreich-meistern/
[Zugriff am 12. Januar 2024].